Generalnyj

Pavel Cesnek (41) vyměnil slibnou kariéru v mezinárodní poradenské firmě za práci krizového manažera. O tom, co obnáší umění restrukturalizace podniků, vypráví v následujícím rozhovoru.(Záměrně zanecháno v hovorové češtině)

Pavlína Havlová: Jak dlouho už jezdíš zachraňovat ruské podniky?

Pavel Cesnek: Osm let.

P.H.: To jezdíš do stejných fabrik?

P.C.: Ty fabriky se mění. Do Ruska a na Ukrajinu jezdím dohromady osm let.

P.H.: Teď poslední dobou už jezdíš ale jenom do Ruska? Do Luhansku už nejezdíš?

P.C.: Odtamtud jsem musel odjet. Tam jsem musel skončit už v létě kvůli politicko-vojenský situaci, bohužel. Dneska mám na starosti čtyři fabriky a všechny jsou v Rusku, každá na jiném místě. Teď jsem byl v Orenburgu, to je na Urale, předtím jsem byl na pár dnů v Ussurijsku, jak je Vladivostok.

P.H.: To jsou průmyslový podniky?

P.C.: To jsou opravárenský fabriky.

P.H.: Tak to asi vnímáš rozdílnost Ruska a Ukrajiny?

P.C.: Jak to říct. Tam i tam, všude mám docela dost kamarádů. Ukrajinci, východní Ukrajinci, jsou extrémně pracovití, schopní a chtějí pracovat i v podmínkách, ve kterých Češi už nejsou ochotní a schopní fungovat. Rusové jsou v tomhle už blíž nám než Ukrajincům. Ale zase Čech v porovnání s Rusem: my nejsme zvyklí trpět tak jak ti Rusové a nejsme schopní přenášet životní problémy. V Rusku není život jednoduchej. Tam je tvrdej kapitalismus, ale takovej jako skutečně tvrdej kapitalismus. Tam jsou lidi zvyklí, že se o ně nikdo nepostará a že se musí starat jenom sami o sebe. Sice je tam sociální síť, ale ta má ryze změkčovací charakter.

P.H.: Mluvíš s nimi rusky?

P.C.: Ano. Naštěstí mě tam už nevnímají jako Čecha, ale jako polovičního Rusa, protože už jsem tam dlouho. Mně ta mentalita vyhovuje a mám ji rád.

P.H.: A jak ti říkají? Protože máš pro ně asi těžko vyslovitelné příjmení?

P.C.: Oni mají problém s tím, že nemám „otčestvo“. Správně by mi měli říkat Pavel Ladislavovič, protože můj otec je Ladislav. Ale většinou mi říkají Pavel anebo „generalnyj“. S většinou lidí si tykám (se ženskýma si vykám), ale otčestva jim neříkám. Říkám jim Nikolaji a Piotře a Stěpane, třeba. Řeknu jim hned na začátku, že kdo potřebuje, abych mu říkal otčestvem, tak že se ho naučím. Ale je to složitý. Jsou to velké fabriky, spousty jmen. Snažím se to podat lidem tak, že to není, že si jich nevážím, protože je to projev úcty, ale že to je pro mě zjednodušení komunikace. Občas je zajímavý sledovat, jak oni sami to pletou, když se mezi sebou občas hádají. (smích) Než si vzpomenou na otčestvo, tak je to zbrzdí v hádce, takže je to i takový zklidňující mechanismus. Dobrý řešení. (smích)

P.H.: A co ta fabrika v Luhansku (vyrábějící lokomotivy), jak to dopadlo od léta? Stojí, nebo nestojí?

P.C.: Zaplať pánbůh jede. Jede řekněme asi na třetinu předválečných kapacit. Všichni doufají, že se zase rozjede. Ona jede, ale samozřejmě je tam řada problémů: s dodávkama, s proclením. Nefungují tam banky, protože odtud utekly. Potřebuješ peníze a musíš jet do oblasti, kde jsou bankomaty. Není tam policie, není tam finanční správa, s pasem nikam nevycestuješ, jedině s ukrajinským. To si nedovedeme představit. Ekonomika nefunguje, a ještě tohle to stěžuje. Takže těch pár fabrik, které tam nějak žijí a fungují, to má ještě složitější. Manažersky řešíš spoustu nesmyslů: například jak provést bankovní úhradu? Tady to neřešíš, prostě dáš účtárně příkaz zaplatit. Ale tam musíš někam dojet (jak říkají na Ukrajinu, do Luganské oblasti kontrolované ukrajinskými vojsky), musíš zorganizovat auto. Pustí tě přes posty? To si nedovedeme představit. Než jsem dojel na ruské hranice, tak bylo sedm nebo osm postů povstalců, kteří tě kontrolují, koukají ti do bagáže, a když to přeženu, tak když tam bude stát nějaký idiot, tak tě může zatknout nebo cokoliv. Ale zase: člověk si zvykne na všechno. Zvykne si na dobrý i na špatný. Dneska se tam střílí a lidi už na to ani neobracejí „vnimánie“, pozornost. Je normální, že tam duní. Když jsem seděl v kanceláři a pořád tam dunělo, tak jsem si na to už taky zvykl. Ale potom, když už to začalo lítat ve městě, tak jsem pochopil, že to není moje válka a že odtud musím odjet.

P.H.: Do těch fabrik přicházíš jako nově dosazený generální ředitel? To asi není příjemný?

P.C.: Přesně tak. Já tam přijedu jako parašutista, který je na velice nepřátelském území. Mám nějakého akcionáře nebo šéfa holdingu nebo někoho, kdo mě ustanoví na tu funkci. K tomu mám samozřejmě veškerý pravomoci a zodpovědnost. No a já se těm lidem míchám do života, Rusové říkají „mešaet“. Oni byli zvyklí na to, že: někdo si tam kradl, někdo tam nemakal, někdo si tam vyváděl, co chtěl. A já říkám: Budete dělat tak a tak. Já to tady řídím a zodpovídám za to a všichni budete fungovat tak, jak já chci, řečeno zjednodušeně. A to se tam mnoha lidem nelíbí. Nové pořádky. Na začátku lidi změny nechtějí, je vůči nim obrovský odpor, stěžují si, píšou akcionářům: Cesnek přišel, vyvádí tam věci, kterým nerozumíme, nechápeme, nechceme. To mě baví, když měníš psychologii fabriky. Vyhazuješ lidi, kteří jsou nepohodlní, protože to nedělají dobře, pijou, nebo kradou, jsou neschopní. Nejhorší je, když víš, že ten člověk je strašně fajn, ale bohužel v práci není úplně schopnej. Já mám výhodu, že s těmi lidmi nemám žádné sociální ani rodinné vazby. Neřeším, že on je něčí příbuzný, což je faktor, který brzdí tu restrukturalizaci nebo změny. Pro mě je každý člověk čistý list papíru. Dívám se, jestli je schopnej a umí, a když neumí, tak ho prostě vyměním v co nejkratším horizontu.

P.H.: Takže nadšení z tebe asi úplně nejsou?

P.C.: Rozhodně ne. Ale vždycky je tam někdo, kdo ty změny vítá. Vždycky je tam nějaká taková skupina lidí. To jsou lidi, kteří jsou třeba chytří, schopní, ale nedali jim možnost rozvinout se. Nebo tam byly války nějakých klik mezi sebou a ty je sundaly z nějaké pozice dolů. Takže ty musíš ty lidi vychytat. Postupně tu druhou stranu poznáváš a potom můžeš dosazovat: tam je schopnej člověk, tam je schopnej. Dáššanci, a někdy dáš i megašanci: že člověk nedorostl do té role, ale dáš mu možnost, motivaci i podporu. Potřebuješ mít kolem sebe lidi, jak v Rusku říkají „jedinomyšlenikov“, myslící jedním směrem. No a postupně vytváříš kolektiv. Jsou fabriky, kde jsem si vybudoval dobrý tým. Ale nikdy nedělám to, že ty lidi vezmu a někam je převedu, protože já jsem zastáncem toho, že by se měl vždycky vybudovat lokální tým, který po mém odchodu zůstane na místě.

P.H.: Jak poznáš, co přesně je potřeba změnit?

P.C.: První tři měsíce, většinou tak třetinu času, žiju přímo ve výrobě, protože tam jsou všechny problémy a tam jsou i řešení těch problémů. Nejdříve si tu fabriku zmapuješ, v jakým je stavu. Po výrobě pochodíš, zjistíš, pobavíš se s lidmi a ono to během týdne, čtrnácti dnů je jasný, kde jsou základní problémy. Potom začneš postupně „zakrjučivať gajky“, utahovat šrouby. A začínáš systematicky, někde musíš víc, protože je problém třeba s docházkou. Problém není v tom, aby lidi přišli včas do práce. Problém je v tom, že musí přijít včas k tomu stroji. Musíš být velice systematická.

P.H.: Do té výroby chodíš jako na kukačku?

P.C.: Nejenom, i na těžký debaty. A rovnou tam třeba i na místě propouštím lidi. Někdy je potřeba situaci vyřešit na místě a disciplinárně. Nechám si vysvětlit, jak funguje výroba, kde jsou problémy a hlavně proč to nefunguje. Protože já když někam přijdu, tak tam přijdu ne proto, že to je dobře, ale že něco nefunguje. A vždycky nefunguje vztah výroba-nákup a mnohdy tam jsou problémy s kvalitou, že se všechno dělá bez ohledu na kvalitu, která by měla být. Jde o to, najít ty správný páky, aby lidi začali fungovat. Co je motivuje? Někoho motivuje, že má osmihodinovou pracovní dobu a může u toho odpočívat a spát. Třeba na poslední fabrice to dělali tak, že dva dny pracovali a dva dny měli volno. Dva dny, kdy „pracovali“ na fabrice, sbírali síly na práci, kde museli pracovat doopravdy – takže spali. Já jsem tam zašel do místnosti, kde byly třípatrový postele, pro šest lidí každý patro! Takže u nás se šli vyspat a tam museli pracovat. On bral výplatu za spaní, nikdo ho neviděl pracovat, a tam co byl na druhý fabrice, tak si ty peníze musel odmakat.

P.H.: To tam takhle fungovalo běžně?

P.C.: Naprosto. Neříkám desetiletí, ale fungovalo to tak. Například v Rusku máš problém s přestávkama, třeba na oběd nebo na svačinu, tam desetiminutový. Lidi už jdou deset, dvacet minut do přestávky a ještě dalších deset, dvacet minut po přestávce. Takže za den jsou mimo práci třeba tři, čtyři hodiny pracovního času. Nejhorší je, že oni pořádně nepracují, ani když už teda jakoby pracují. (smích) Je to hrozný. To musíš na ty lidi: Rebjata, stačilo, a teď pojďme alespoň těch osm hodin odpracovat. Já po vás chci pracovat od osmi do půl pátý, je tam přestávka na oběd. Potom si dělejte, co chcete. Ale zítra ráno v osm buď zase střízlivej, buď připravenej pracovat a makej.

P.H.: Ty to bereš jako misi, která začíná a končí? Když odjíždíš, ustanovíš tam někoho, aby pokračoval v tom, co jsi započal?

P.C.: Přesně tak. Když jsem byl v Novosibirsku, tak jsem se domluvil s ředitelem, že tam dáme zase Čecha. A to bylo asi nejlepší předávání, protože jsme na to měli tři měsíce. Postupně jsem mu předával situaci, vysvětloval mu a stalo se, že z celého managementu tam odešel snad jediný člověk. Jinak tam všichni zůstali. To znamená, že byli natolik schopní, že tam vydrží i při jiným řediteli. Protože ten člověk je jinej, není jako já, není Pavel Cesnek. Je to třeba Michal, má jiný styl, od lidí vyžaduje jiné osobní kvality. Musí fungovat i chemie. Když jdeš někam na tři, čtyři roky, tak musíš mít kolem sebe lidi, kteří jsou nejenom schopní, ale je ti s nimi příjemně. Některý věci dokážeš skousnout, protože nikdo není ideální, ale stejně chceš mít kolem sebe lidi, se kterými si i lidsky sedíš. Nemůžeš s nějakým, s prominutím hajzlem, dělat a pořád nad tím zakrývat oči, když víš, že to je hajzl a křivák. To prostě není dobře. A ty lidi kolem tebe to vidí. Protože většinou vrána k vráně sedá. Ti obyčejní dělníci vidí velice rychle, jestli se rozchází slova od reálných činů. A to je pro mě klíčový v tom managementu: abych jen nechodil a nesliboval, ale spíš to dokazoval činy. Třeba v Lugansku (Pavel má zažitý nepočeštěný název, pozn.), když jsme se setkali s odborama, abychom se navzájem představili, moje prezentace byla: Vy mně stejně nevěříte, co tady chci dělat a čeho dosáhnout. Jsem tady týden i s cestou, ale za půl roku bude zhruba tohle, za rok bude zhruba tohle. Většině se to nebude líbit a nelíbí se už teď, ale holt to takhle asi zhruba bude, plus mínus měsíc. No a potom jsme se sešli za tři měsíce, za půl roku a lidi viděli změny. Postupně to začali pociťovat i na výplatě, že se zvedla. Já když tam přišel, tak jsme měli čtyřdenní pracovní týden, protože fabrika nejela dobře. Potom jsme přešli na pětidenní pracovní týden. Hlavně to lidi pocítili na peněžence. Za dva roky jsme v Lugansku zdvojnásobili výplaty. Tržby jsme téměř zdvojnásobili, rostli jsme o osmdesát procent. A propustili jsme tisíc lidí. Měli jsme sedm a půl tisíce zaměstnanců a šli jsme na šest a půl tisíce. Tak si dovedeš představit, jak vyrostla produktivita práce.

P.H.: Staráš se i o chod fabriky navenek? Co prodat, za kolik, jednáš s dodavateli?

P.C.: Všechno. Záleží na fabrice. V Lugansku byl prodej řešenej tak, že jsme měli jednoho klíčovýho zákazníka RZD (Ruské železnice). Ale ostatní, nákupy, vztahy se státní strukturou, to všechno jsem řešil já. V Novosibirsku, tam jsem řešil úplně všechno já. Ale ono když tě to baví, tak to jde. (smích) Někdy, když je na tom ta fabrika hodněšpatně, tak se musí zjistit, jestli je životaschopná nebo ne, tedy pokud nenastane globální krize. V Novosibirsku nám pomohlo, že už jsme začali optimalizovat fabriku do krize a díky tomu jsme tu krizi projeli bez nějakýho znatelnýho dopadu. A ještě jsem udělal to, že jsem snížil ceny o deset procent v krizi, kdy rostly vstupy, a zabral jsem celý trh produktu, takže jsem byl asi ve dvou oblastech monopolista. Měli jsme objemy, lidi měli práci. Nezvyšovali jsme výplaty, ale byla výroba, takže jsme se nemuseli zbavovat lidí, které potom, když krize končí, stejně potřebuješ na rozvoj fabriky.

P.H.: Můžeš tam vůbec navazovat nějaká přátelství – v prostředí, kde jsou všichni proti tobě?

P.C.: Když jsem byl v Lugansku, to byla největší fabrika v regionu, tak jsem byl pro všechny takovej chtěnej kámoš. Protože: velká moc, i finanční, fabrika nakupovala. Ale to samozřejmě nebyli skuteční kamarádi. Měli mě rádi, protože měli rádi mojí pozici. Já se vždycky snažím stýkat se s lidmi, s nimiž nemám obchodní vztah. Na Lugansku mám doposud kamarády, se kterými jsem nikdy neobchodoval: on ode mě nikdy nic nekoupil, ani já od něho. Jsou tam i lidi, kteří byli dodavatelé, ale my jsme si řekli: Budu tady dělat normální tendr, já tě přihlásím, pozvu, ale nic víc ode mě neočekávej. Oni mi potom, když jsme někde seděli, i se třeba opili, plakali na rameni, že ty tendry, to je teda hrozný. Ale říkám: Já se ti alespoň můžu podívat do očí. Dneska jsme spolu kamarádi, stýkali jsme se třeba i s rodinami, ale podnikatelsky jsme byli na různých stranách barikády. Ne každý tohle umí. Ne každý to pochopí. Zejména na Východě, kde je byznys velice vztahově založený. To hned poznáš, když odejdeš. Když odejdeš z jakékoli pozice, tak hned poznáš, kdo je skutečný kamarád a kdo je kamarád jenom s tou funkcí. A takových lidí je řekněme devadesát procent. To je prostě normální. Já už si to dnes neberu, zbytečně to neprožívám. To je prostě naprosto normální lidská vlastnost.

P.H.: Na začátku tam tedy moc kamarádů mít ani nemůžeš?

P.C.: Samozřejmě, že občas se lidi snaží tě citově zaháčkovat. Já se řekněme prvního půl roku snažím tohle eliminovat. Prvního půl roku musím být víc jak robot, protože jakmile začnu chápat problémy všech, tak tam nikdy žádný změny neudělám. Ale jakmile zjistím, že ty za to stojíš, tak si spolu můžeme sednout a dát si víno nebo tak normálně posedět jako lidi – pokud ta protistrana chápe, že teď sedíme jako lidi, ale zítra jsme zase v práci. Ne každý to umí a ne každý to chápe. A já to dám člověku hned najevo, že tohle je po práci a tohle je práce. Takže my můžeme sedět někde v „báni“ (ruská sauna), pijeme vodku, ale pokud druhý den nebudeš v osm hodin v práci, tak tě okamžitě potrestám. A udělám to ještě víc, silnějc nebo tvrdějc než obyčejného člověka, protože jsi to nepochopil. Mám hodně kamarádů z krizových momentů, kdy jsem prošel složitým obdobím fabriky a viděl jsem, že makají. Tehdy doopravdy poznáš, jaký ten člověk je. To je jak v životě. Když se ti v životě daří, tak máš kámošů takhle, ale když jsi v problémech, tak se to najednou velice rychle proseje. Lidi nechtějí řešit cizí problémy. Chtějí být mladýma, krásnýma, úspěšnýma a slavnýma, ideálně. (smích)

P.H.: Já bych se vrátila k těm dělníkům. Jak přesně je můžeš poznávat?

P.C.: Takhle. Nemůžeš se zaobírat každým dělníkem, to je prostě nemožný. Ono to možná zní asociálně, ale ono to jinak nejde. Já mám třeba Den otevřených dveří. Každou středu od čtyř do pěti ke mně mohl kdokoliv přijít. Mám pořád otevřený dveře od kanclu. Občas chodí i s nesmyslama. A chodili třeba důchodci, kteří tam pracovali na fabrice. Měl jsem schránku generálního ředitele, kam lidi mohli házet různý dopisy, různý udání taky, všelijaký informace, dobrý, špatný. Psali mi anonymně i lidi, co měli strach, že se jim něco děje. Říkal jsem to i těm manažerům: mám na vás informace. Protože lidi jsou lidi, nejsou to beránci. Tam se mnohdy dějí věci – a pod mým jménem, že Pavel to řekl. Ale mnohdy to není pravda. Tím, že já se s dělníkama bavím, tak oni potom už ke mně ztrácejí ostych a už se mě tak nebojí. Oni se mě bojí, když nedělají. Ale nikdy jsem neudělal to, aby se mě báli něco zeptat. A jsou i zdrojem informací. Ty jim vykládáš, co chceš dělat s tou firmou, oni tě ze začátku vůbec nevnímají a neposlouchají, ale potom…

P.H.: …hmm, tak to u nás ve firmě je všechno tajný. Tak to aspoň zespodu vnímám. (smích)

P.C.: No, to je špatně ale. To jsou většinou hovadiny, který vymysleli konzultanti, kteří nejsou s tou firmou ani spjatí ani sžití. Ale implementaci potřebuješ zkonfrontovat s realitou. U mě taky spousta věcí nefunguje. Ale tím, že jsem pořád dole na fabrice, tak mně nějaký můj „zamestitel“, jako náměstek, nemůže navěšet bulíky na nos. Měli jsme třeba projekt na demontáž a opravu střechy. Byl už listopad a já viděl, že ta díra je tam užčtrnáct dnů a lidi kolem mrzli. Zjistil jsem, že je problém v interním odsouhlasení smlouvy s dodavatelem. Tak jsem sebral management a říkám: Dneska bude management meeting tady pod tou dírou. Tak tam stáli a hodinu a půl jsme měli poradu ve stoje. V té zimě se tam všichni klepali. Říkám: Jste tady hodinu a půl, ale tihle dělníci tady mrznou každý den osm až deset hodin a vám je to jedno. A potom jsem je začal samozřejmě kontrolovat. Jednou poradou pod dírou by se taky nic nestalo, oni by si poťukali po čele, že jsem se zbláznil. Ale pro ně to mělo dopad. Říkám: Příště budeme dělat poradu pod jinou dírou, nebo pod jiným problémem. Mně to je jedno. Hlavně chápejte, že za vším jsou lidi, kteří nesou následky toho, že vy nefungujete, jak máte.

P.H.: Jak vypadá tvůj typický den? Ty do té výroby chodíš pořád, nejenom ty první dva měsíce?

P.C.: Pořád. Moje ráno začíná tím, že mám vyčleněnou hodinu, hodinu a půl, a to chodím po fabrice a po dílně. Někdy i v průběhu dne, jak je čas. Minimálně hodinu jsem dole na fabrice. No a já když si něco zapamatuju, tak do tý doby, než je to vyřešený, tak to z tý hlavy prostě nevyškrtnu. Vzpomenu si na to třeba za týden nebo za čtrnáct dnů, ale jdu si zkontrolovat, jestli je to hotový a nedej bože, že to není hotový. Ten člověk to pak pocítí. Buďto ho potrestám na penězích, protože se snažím, aby ta motivace byla finanční, anebo ho vyleju rovnou, když je to něco závažného. Protože lidi musí vědět, že kultura je plnění úkolů. Ne že: přišli jsme, pokecali jsme, jak se to nepovedlo, poučení z krizového vývoje, jedeme dál. Ne. Poučení z krizového vývoje je: někdo musí být potrestán, a to za konkrétní věc. Cíleně, aby to mělo efekt nejenom pro něho, ale i pro všechny ostatní. Já mám takovej úkolovník, „zadačnik“ se to jmenuje. Tam píšu všechny úkoly. Takže napíšu úkol a člověku přijde automaticky mailem: Máš nový úkol od Pavla. S termínem, který on musí akceptovat. Má termín a jede. Měl jsem tam asistenta a ten kontroloval a tepal už den nebo dva před lhůtou: Pak budeš mít problém, dělej. To je systém řízení firmy. Ne že teď jsem si vzpomněl, tak se podívám například na nákup. Je to systematický. Musíš to systematizovat z chaosu, ve kterém ta firma žije. Aby si lidi zvykli, že musí napsat nějaký raport, nastavit mezi nimi vazby.

P.H.: Stojí to na spolupráci.

P.C.: Přesně tak. Ty lidi než rozhejbeš, vyměníš, než tam najdeš ty, kteří přemýšlejí. A takhle každý den. Jsou klíčový věci, třeba koncentrace výroby nebo restrukturalizace, a ty když chceš rozjet, tak u toho ten generální ředitel musí být. Vždycky. To je můj přístup. A je jedno, jestli je to sto zaměstnancová firma, nebo desetitisícová firma. Ředitel musí být iniciátorem těch změn. Je to klíčová postava, protože dokáže firmu během velice krátké doby poškodit, když ty věci řeší nekompetentně, ale dokáže ji taky nastartovat. Třeba v Lugansku jsem já jedinej chtěl změny. Jedinej – a procedil jsem to přes tu fabriku. Metody nejsou úplně měkký, ale mají výsledky. (smích) Takže mě baví ta fáze, taková ta hrubá, kdy formuješ novou strukturu. Když už pak jenom dobrušuješ, v Rusku říkají „šlifovat“, tak to už je nezajímavý.

P.H.: To by bylo dobré, kdyby tenhle způsob práce šel přenést na půdu parlamentu?

P.C.: To by bylo zajímavý, ale to asi nejde. Demokracie je v tomhle smyslu neefektivní styl. Já mám diktaturu generálního ředitele. Demokracie ve firmě končí za branou. To tak bohužel je. Já s lidmi, kteří jsou na to kvalifikovaní, vedu debatu. Potom se přijme rozhodnutí, udělá se plán a jedeme. Už se nediskutuje. Diskutovat jsme mohli předtím.

P.H.: Do rodiny tenhle způsob taky asi nepřenášíš?

P.C.: Tam to nefunguje vůbec. To je manažerská katastrofa. (smích) Tam nefungují žádné poučky. Kdo říká, že fungují, tak toho bych chtěl potkat. (smích)

P.H.: Jak v Rusku odpočíváš? Jdeš tam třeba do přírody?

P.C.: Jasně. Prvního půl roku je to takový, že většinou nemáš vůbec volný čas. Ale potom o víkendu jsem tam jezdil na kole, i jsem hrával hokej, chodil na bazén, hráli jsme volejbal. Na fabrice organizuju sportovní turnaje. Sport stmeluje lidi a poznáš tak lidi: jak se chová ve sportu, tak se chová i v práci. Když se chová neférově při sportu, tak to samý můžeš očekávat i při práci. Pořádali jsme fotbalový turnaje, košíkovou. Měli jsme tam Asociaci mládeže, tak jsem je tam rozpohyboval. Mladý lidi, aby jezdili do přírody, aby měli nějaký sociální vazby mezi sebou. Ono to zní možná pro někoho směšně, ale ta fabrika je rodina. Trávíš tam osm, deset hodin denně a domů se přijdeš vyspat, když to přeženu. Takže ty nejvíc času strávíš v práci, a pokud je kolektiv nezdravej, tak nemůžeš fungovat normálně, pokud chodíš do práce vytočenej nebo naštvanej. Já chodím do práce vždycky rád, protože mě to baví. Kdyby mě to nebavilo, no tak přemýšlím o tom, jak to změnit a vypadnout.

P.H.: Co přesně tě na té práci baví?

P.C.: Mě baví řešit problematický věci. Podíváš se na fabriku a řekneš si: no to není možný. Ale když tu fabriku rozdělíš do menších kousků, jako každý problém se dá rozdělit do dílčích částí, vždycky to má řešení. Nikdy jsem nebyl v situaci, že by to nemělo řešení. Nikdy. Všechno se dá řešit. Něco musíšřešit drsně, třeba provoz musíš zavřít, lidi převést do jiné výroby, většinou jsou různé varianty. S dodavatelem je nutné jít do tvrdého souboje, pokud se nemůžete rozumně dohodnout. Oceňuješ rizika. Musíš vědět, proč to děláš. Protože dodatelé chtějí pořád zvyšovat ceny. A samozřejmě v momentě, kdy máš monopolistu, tak je to složitý. Ty mu můžeš jenom ukázat zuby. Anebo čtrnáct dnů od něj nebrat. Ale zase máš problémy ve výrobě. Je to složitá hra. To je to umění toho řízení: pořád musíš zvažovat plusy a mínusy, protože máš na sebe navázanou armádu lidí a hromadu osudů. Není to tak, že si hraješ. Říká se, že byznys je tvrdá hra, ale ona to není hra.

P.H.: Máš rád ruskou duši?

P.C.: Mně se na těch Rusech líbí… Takovej příklad: Když chceš mít super víkend s rodinou v Čechách, tak musíte jet do hotýlku, jít na nějakej hrad, ideálně se spoustou atrakcí, kde se všichni baví. Je to všechno ve stresu, v nervech. Děti neposlouchají, to tam neměli, takový sedačky, takový postele, takový jídlo. Hledáme samé hlouposti. Rus? Dojde do obchodu, koupí si maso na šašlik, koupí jídlo a pití. Přijedou s autem k řece nebo do lesa, otevřou ho a udělají si šašlik. Opijou se u toho, anebo se ani neopijou – pobaví se. Sejdou se dvě, tři rodiny a mají báječnej víkend. Ta prostota, ta jednoduchost v tom životě! A ten život vedou až fatalisticky. A mně to je blízký. Já nepotřebuju jet na hrad. Já jdu radši do lesa. Nebo se sejdeme s partou, koupíme flašku vína, uděláme oheň, opečeme buřty. Neřešíš, kdo je kdo, jsme prostě kámoši. Ale u nás pořád hraješ nějakou nesmyslnou roli. A já tohle úplně nenávidím. Zbytečně se tím stresuješ. Máš víkend a místo toho, abys byla spokojená a odpočatá, tak řekneš: To zas byl víkend. Stojí to hromadu času a peněz a co z toho? Ti Rusové, obyčejní i ti bohatí, tak když s nimi jdeš na „rybalku“ (rybolov) nebo na lov, tak se chovají podobně. Jednou jsem byl s jedním velice bohatým člověkem. Jeli jsme na lov a ten člověk jedl obyčejnej šašlik, šli jsme do báně, pili jsme levnou vodku a byl spokojenej. Byl šťastnej. Nepotřebuje si dát v Moskvě jídlo za dvacet tisíc rublů, jeho to neoslní. Stačí mu ty obyčejné podmínky. Dneska už se i ten obchodní styl v Rusku mění.

P.H.: Jsou umírněnější?

P.C.: Jo. Ty k nim přijdeš a máš plný stůl jednoduchýho vynikajícího jídla. Je to takový upřímný. Já byl pozvaný na návštěvu do mnoha rodin. Samozřejmě, když jsi na nějaké pozici, tak jak jsem o tom už mluvil, lidi k tobě mají vztah přes tu pozici, což je někdy na obtíž. Ale potom, když už s nimi máš takovej lidskej vztah, tak už tam nesedí ředitel, ale už tam sedí Pavel. To je důležitý. Protože pokud mě zítra propustí, tak budu zase jenom Pavel. Neumřu jako generální ředitel. Takže to je dobrý, když mají respekt k tomu, co člověk dokázal. Že si tě váží. Neváží si tě pro tu pozici, ale pro výsledky. To je dobrý.

P.H.:Žijí hodně rodinným životem?

P.C.: Rodina je pro ně hodně důležitá. Ono to navenek sice nevypadá, vedou nerodinnej život, pijou a doma se pohybujou minimálně… (smích)

P.H.: Narážíš tam někdy na to, jak se vyrovnávají s komunismem?

P.C.: Tam se společnost nevyrovnala s tím, jak se tvářit k symbolům komunistický moci. Mladý generaci je to v podstatě jedno. Pro ně to něco znamená, ale už to neznamená to, co pro naši generaci, kdy jsme to slyšeli do rána do večera. Čím je ta generace mladší, tím k tomu má vlažnější vztah. Rusko teď potřebuje dokázat, že nežije jenom z historie. Že není jen vítěz druhé světové války, ale že je to i perspektivní země. Což je velice obtížný. Je to země s obrovskou perspektivou, akorát se tam musí udát restrukturalizace ekonomiky.

P.H.: A co ji tak brzdí?

P.C.: Byrokratickej systém. Ono spravovat tak obrovskou zemi není žádná legrace. Já mám čtyři fabriky po celým Rusku a není to legrace. Vezmi si, že sedíš v Moskvě. Mají devět časových pásem. Ty jdeš do práce a tam už jdou z práce. A řiď to! (smích) Já věřím tomu, že Rusko se postupně promění, ale jde to ztuha.

P.H.: Vidíš třeba i do toho, jak tam funguje vesnice, co zemědělství?

P.C.: Jezdil jsem i po vesnicích. Ruská vesnice umírá. Je velkej exodus lidí do měst. Typická situace pod Petrohradem, i třeba pod Novosibirskem. Ujedeš třicet, čtyřicet kilometrů pod velký město, máš vesnici čtyřicet, padesát baráků a jsou sotva živy dva nebo tři domky.

P.H.: Nepořídí si kozu třeba? Oni nechtějí…?

P.C.: …dřít. Lidem se nechce dřít. Protože ty musíš makat. Já jsem vyrostl na vesnici. Na vesnici je jenom práce, tam nic jinýho není. A nikdo nechce jenom pracovat. Ráno musíš podojit krávu, potom jít nasekat. V létě musíš nasušit. Pořád něco děláš. Nasekat dříví – furt dokola. A Rusko je přitom z tohohle pohledu bohatá země. Ale bohužel.

P.H.: Je vůbec něco, na co se v Rusku můžeš doopravdy spolehnout?

P.C.:Že všechno bude jinak. Na to když si zvykneš, tak je to prostě v pohodě. (smích)

P.H.: Do Čech se vracíš rád?

P.C.:Čechy jsou krásná země, kde máme všechno: přírodu. Akorát je tady moc Čechů, kteří si pořád na všechno stěžujou. (smích) Ta česká nátura je taková, že my si pořád na něco stěžujeme, ale přitom se tady podle mě vůbec nemáme špatně.

 

publikováno: 13. 3. 2015

Pavlína Havlová

Pavlína Havlová

/ Narozena v roce 1976 ve Vlašimi. Studovala orální historii na Fakultě humanitních studií UK. Ráda oživuje vzpomínky na to, co je už nenávratně pryč. V rozhovorech se snaží zrcadlit životní příběhy lidí, kteří se nebojí žít.

NEJNOVĚJŠÍ články


Pijte SAVO, zdraví přijde samo!

Přísloví praví, čistota půl zdraví. Nic se však nemá přehánět včetně hygieny, jak nás školí …

Vůdce si chystá blahořečení?

Při posledních dvou mediálních vystoupeních našeho pana premiéra v režii jeho marketingového týmu jsem si vzpomněl …

Vláda hyeny, lichváře a lokajů! Pokloňte se, lidi!

Na první pohled to vypadá, že je vláda jen zmatená z bezprecedentní situace současné koronavirové pandemie. …

Stát jako věřitel poslední instance

Významný ekonomický expert uvádí v rozhovoru pro HN: Stát musí hrát roli věřitele poslední instance, a ne …

Dáme si práci se zvláštnostmi světa, nebo bude po nás?

Světu dominují děje extrémní, neznámé a velmi nepravděpodobné a přes rozkvět lidského poznání bude budoucnost …

Hamáček to zařídí! Muži v červeném si nenechají házet klacky…

Muž v červeném svetru – Hamáček – se zjevil, podobně jako kdysi Gross v maskáčích, a už …

Itálie a celá západní Evropa je hloupá? My a Čína jsme chytří?

Zatímco si natahujeme roušky a podrobujeme se vládním nařízením, která jsou nám nemilá (ale chceme …

Historička Eva Broklová a československá demokracie

Na prahu jednoho z nejdramatičtějších týdnů naší novodobé historie, 10. března 2020, zemřela v Praze přední historička …